Rakentavalla yhteistyöllä viheliäisten ongelmien kimppuun

BSAG:n ydintehtävä on toimia aloitteentekijänä ja yhteensaattajana. Itämeren ekologisen tasapainon palauttaminen muuttuvissa ilmasto-olosuhteissa on mahdollista ainoastaan yhteistyön avulla. Tarvitaan tiedeyhteisöä, yrityksiä, järjestöjä, päätöksentekijöitä ja kansalaisia. Jokaisen toimijan osaaminen ja voimavarat pitää tuoda yhteen. Itämerta ja yhteiskuntaa uhkaavat sellaiset ongelmat, joita kukaan ei voi ratkaista yksin.

Toinen keskeinen toimintaperiaatteemme on toimien vaikuttavuus. Pyrimme oireiden lievittämisen sijaan löytämään ja ratkaisemaan juurisyyt Itämeren ongelmiin. Tämä mahdollistaa vaikutusten pysyvyyden ja edellyttää usein järjestelmätason muutoksia.

Monihyötyisyys ja kompleksisuuden ymmärtäminen on meille myös keskeistä. Rehevöityminen, ilmastonmuutos ja biodiversiteettikato ovat toisiinsa kytkeytyneitä ongelmia. Silloin pitää myös löytää ratkaisuja, jotka puuttuvat kaikkiin näihin haasteisiin.

Monimutkaiset systeemitason ongelmat ovat siis vahvasti läsnä BSAG:n arjessa ja niistä puhutaan yhä enemmän yhteiskunnassakin. Aihe oli myös eMBA-opintojeni fokuksessa. Kirjoitin lopputyöni Henley Business Schoolille Carbon Action -alustan sidosryhmätyöstä otsikolla ”Study on key stakeholder critical needs relevant for a small Finnish NGO in driving societal change in a complex multi-stakeholder environment”. Lopputyö on nyt hyväksytty ja arvosteltu, joten on aika jakaa oppimani muillekin. Uskon nimittäin vahvasti, että maailma menee eteenpäin avoimesti tietoa jakamalla.

Lopputyö koostui laajasta kirjallisuuskatsauksesta sekä lähes 20 Carbon Action -alustalla toimivan sidosryhmän edustajan haastattelusta. Lämmin kiitos kaikille haastatelluille! Johtuen haastattelujen luottamuksellisuudesta en voi julkaista lopputyötä sellaisenaan. Tässä blogissa pyrin kiteyttämään keskeisimmät huomiot yleisemmällä tasolla. Tulen myös laatimaan pidempiä artikkeleita lopputyöstä siten, että luottamuksellisuus säilyy.

Systeemisen muutokset elementit

Viheliäiset ongelmat ja systeeminen muutos ovat yhteiskunnallisen keskustelun uudet muotisanat. Mutta mitä nämä tarkoittavat? Aihe on hyvin ajankohtainen. Akateemisesta kirjallisuudesta löytyykin runsaasti keskustelua aiheesta.

Systeeminen muutos käsittää toisiinsa kytkeytyneitä muutoksia yhteiskunnan eri tasoilla ja eri alueilla, ja se tähtää järjestelmän rakenteiden ja tukimekanismien muuttamiseen pysyvästi. Tällainen muutos puuttuu yleensä myös valta-asetelmiin ja johtaa resurssien uudelleen järjestämiseen. Esimerkiksi ilmastonmuutos ja biodiversiteettikato ovat systeemistä muutosta vaativia haasteita.

Yhteiskunnan isot haasteet ovat niin kompleksisia, että niiden ratkaisu edellyttää uusia lähestymistapoja. Tarvitaan laajaa ja rajat ylittävää yhteistyötä ja on käytettävä useita eri ratkaisupolkuja. Esimerkiksi ruokajärjestelmän muutos kestävämmäksi puuttuu vallitseviin instituutioihin ja vaatii uudelleen ajattelua sekä yhteiskunnan että yksilön tasolla. Vallitsevat näkemykset kestävästä kehityksestä eivät välttämättä myöskään enää sovellu sellaisenaan tulevaisuuden tarpeisiin. On luotava uusia parametrejä onnistumiselle.

Tällaisessa muutoksessa toimijoilla on yleensä eri käsitys ongelmasta ja sen ratkaisusta. Silloin on myös vaikea määritellä omaa rooliaan muutoksessa. Muutosta jarruttaa lisäksi se, että jokaisella on oma nykyinen järjestelmänsä, jossa on myös toimittava. Vallitseva ”tuotantosysteemi” ja ”muutossysteemi” kulkevat eri tahdissa ja toimivat eri lainalaisuuksilla. Kuitenkin niiden pitäisi pystyä toimimaan yhteistyössä. Vaikeusastetta lisää se, että osapuolten arvot ja intressit ovat usein ristiriidassa keskenään.

Viheliäistä viheliäisissä ongelmissa on, että muutos ei etene suoraviivaisesti eikä se välttämättä edes aina näy niin selkeästi. Välillä mennään myös väärään suuntaan. Systeeminen muutos koostuu siis lukuisista pienemmistä muutoksista siellä täällä, joista monet voivat olla lähes näkymättömiä ja tuntua jopa merkityksettömiltä. Jossain vaiheessa vain huomaamme, että muutos on tapahtunut. Ei siis ole mitään ”big bangia”. Tieteellinen kirjallisuus puhuu ”perhosefektistä”. Samalla tavalla olemme ajautuneet niihin haasteisiin, joiden kanssa juuri nyt kamppailemme. On kestänyt pitkään ymmärtää, että sekä tapamme toimia että globaali talousjärjestelmä eivät voi ikuisesti jatkua totutuilla malleilla.

Systeeminen muutos on haastava prosessi, joka voi olla hyvinkin sekava. Muutosta ajavat toimijat joutuvat huomioimaan lukemattoman määrän erilaisia tarpeita ja odotuksia. Muutoksen pirstaleisuus voi tehdä muutosagentin työn hyvin turhauttavaksi, kun tuloksia ei välttämättä näy. Tavoitellaan vaikuttavuutta, mutta sen osoittaminen voi usein olla lähes mahdotonta. Eteneminen kun voi olla hyvinkin epämääräistä vaikkakin tekisimme juuri oikeita asioita. Kun mietin omaa työtäni, tämä on toisaalta jopa helpotus. Erilaisia toimenpiteitä kannattaa tehdä ja samalla uskoa, että ennen pitkää saamme muutoksen aikaiseksi.

Yhteistyö systeemisen muutoksen ajurina

Toinen viheliäinen juttu viheliäisissä ongelmissa on yhteistyö yli rajojen. Ongelma ja sen ratkaisu vaativat merkittäviä ja samanaikaisia muutoksia niin monen eri toimijan maailmassa, että se vaatii ihan erityistä taitoa hahmottaa kokonaisuuksia ja ymmärtää eri osapuolten tarpeita. Näiden tarpeiden yhteensovittaminen on avain muutokseen. Jokaisen pitää hyötyä muutoksesta jollain tavalla. On löydettävä sellaiset ratkaisumallit, joissa riittävästi huomioidaan kaikkien tarpeet ja kaikki kokevat hyötyvänsä eikä häviävänsä. Reiluuden tunne on tärkeä.

Siiloutuneessa ja vastakkainasettelua ruokkivassa keskustelussa systeemisen muutoksen tekeminen on hyvin vaikeaa. Huutelu poteroista nimittäin vain syventää poteroita. Syyllistäminen ja sormella osoittaminen aiheuttavat vastustuksen ja aikaansaavat aivoissamme välittömän uhkareaktion, joka heikentää kykyämme nähdä asioita laajasti ja rakentavasti. Jos näkee vain menetystä eikä toivoa paremmasta, tuntuu turvallisemmalta jarruttaa tai vähätellä muutosta taikka jättäytyä kokonaan sen ulkopuolelle. Se on ihmisen luontaista puolustautumista uhkaa vastaan. Arvostava ja kunnioittava lähestymistapa sen sijaan ruokkii uteliaisuutta, avointa suhtautumista ja innovatiivisuutta.

Muutoksen keskellä olevien organisaatioiden ja ihmisten tarpeiden aito huomioiminen edellyttää hyvin rakentavaa ja ratkaisuhakuista lähestymistapaa. Asioita on osattava katsoa useista näkökulmista, koska jokaisen meistä on omassa maailmassaan yhteensovitettava useita erilaisia intressejä.

Kuitenkin julkista keskustelua leimaa usein omien näkökantojen tiukka puolustaminen empaattisen dialogin sijaan. Pitäisi osata rehellisesti katsoa itseään peiliin ja avoimesti puhua omasta muutostarpeesta. Epätäydellisyyden ja haavoittuvuuden nöyrä myöntäminen nimittäin johtaa usein nöyrtymiseen myös muualla. Vasta tästä voi alkaa aito keskustelu muutostarpeesta ja sen ratkaisuista, joissa jokainen huomioidaan. Tämä ei kuitenkaan ole helppoa ilmapiirissä, jossa herkästi tartutaan virheisiin ja epäonnistumisiin.

Miten voisimme edistää toistemme parempaa ymmärtämistä? Se on tärkeää missä tahansa muutosprosessissa. Erityisesti se korostuu systeemitason muutoksessa, jossa on yleensä selvästi isommat intressit pelissä. Eri toimijoiden tarpeiden ja realiteettien syvällinen ymmärtäminen auttaa meitä nimittäin löytämään ongelman todelliset juurisyyt. Jos katsomme asiaa liian kapeasti, saatamme yrittää korjata asiaa, joka ei vaadi korjaamista. Ymmärtämällä toisten näkökulmia voi myös löytää uusia ratkaisuvaihtoehtoja.

Toisten ymmärtäminen ja aidosti rakentava yhteistyö ovat paljon vaikeampia kuin useimmiten ajattelemme. On helppoa puhua hyvästä yhteistyöstä, mutta todellisuudessa se vaatii meiltä jokaiselta erittäin paljon.

Muutos etenee yksi ihminen kerrallaan

Tämä johdattaakin minut seuraavaan asiaan. On helppo lähestyä isoja yhteiskunnallisia muutoksia teknokraattisesti isoina prosesseina ja rakentaa etenemisen tiekarttoja instituutioiden välillä. Tätäkin tarvitaan, mutta pitää samalla muistaa, että muutos on aina lopulta yksittäisten ihmisten välistä.

Myös systeeminen muutos etenee yksi ihminen kerrallaan. Ihmisen tunnistaminen ja hänen ymmärtämisensä muutoksen keskellä ovat kriittisiä asioita muutoksen aikaansaamiseksi. Meidän ei välttämättä ole helppoa tunnistaa prosessikaavioista itseämme ja rooliamme muutoksessa. Opintotyötäni tehdessä hämmästyin, että tieteellinen kirjallisuuskaan järjestelmämuutoksista ei tunnu tunnistavan tätä näkökulmaa kovin vahvasti, vaan rakentaa mallin teknisesti täydellisestä muutosprosessista, jossa ihmisen tunteilla on yllättävän pieni rooli. Muualta löytyy onneksi tähän oppeja.

Organisaatioiden muutosjohtamisesta on kirjoitettu lukuisia kirjoja. Samat lainalaisuudet pätevät pitkälti myös isoissa yhteiskunnallisissa muutoksissa, mutta paljon isommassa ja kompleksisemmassa mittakaavassa. Maineen hallinnan kirjallisuus kertoo, minkälaisia tunteita ja mielleyhtymiä toimijan käytös herättää sidosryhmissä. Myös aivotutkimuksella on paljon annettavaa. Siitä kirjoitinkin hiljattain blogin, jos aihe kiinnostaa enemmän.

Roolimalleilla ja positiivisilla esimerkeillä on iso merkitys, mutta kunkin toimijan on voitava tunnistaa itsensä näistä roolimalleista. Liian kaukana omasta maailmasta oleva roolimalli voi jopa karkottaa jonkun, jos hän ei pysty samaistumaan tähän esimerkkiin. Tasapainoilua tarvitaan myös innostuksen ja realismin välillä, ettei synny tunnetta muusta maailmasta erillään toimivasta sisäpiiristä. Uusien toimintatapojen skaalaamisessa on nimittäin aivan kriittistä integroida ne olemassa oleviin verkostoihin ja reaalimaailmaan.

Lisäksi keskeistä on osata käyttää oikeaa kieltä, eli kieltä, jonka kuulija kokee tutuksi. Väärinymmärryksiä voi syntyä helposti jo epäonnistuneiden sanavalintojen takia. Olemme kaikki omien alojemme asiantuntijoita, jolloin voi myös herkästi unohtua, että asiamme on toiselle aivan uusi. Muille on siis annettava aikaa oivaltaa, mistä asiassa on kyse ja pohtia omia toimintatapojaan ja ennakkoasenteitaan. Ennakkoasenteita on nimittäin meillä kaikilla ja niiden tunnistaminen on tie hyväksyttävien ratkaisujen löytämiseen. Asia, joka äkkiseltään tuntui mahdottomalta tai uhkaavalta, voikin lopulta olla ihan hyvä. Mahdollisuus itse vaikuttaa muutokseen on keskeistä.

Toisaalta kuulijallakin on vastuunsa. Kukin meistä voi valita, miten viestiin suhtautuu. Voi uhriutua ja syyllistyä tai voi ottaa tiedon vastaan avoimen uteliaana todeten, että siinä saattaa olla itselleenkin jotain hyödyllistä. Nöyrästi kuuntelemalla voimme ymmärtää toistemme maailmoja. Eri näkökulmia yhdistelemällä voi syntyä sellaista uutta, jota kukaan meistä ei yksin osannut nähdä.

Muutosjohtaminen on siis herkkää tekemistä ja vaatii erittäin taitavaa viestintää, jossa jokainen kokee tulevansa kuulluksi ja ymmärretyksi sekä olevansa aktiivinen toimija. Muutos etenee myös aalloissa ja kustakin aallonpohjasta on osattava nousta taas harjalle motivoimalla muutkin mukaan. Se mikä toimi alussa, ei ehkä toimi enää seuraavassa vaiheessa.

Muutosvalmiuden tasot myös vaihtelevat ihmisten välillä. Muuttuminen vaatii muutosvalmiutta sekä henkisellä että käytännön tasolla. On tunnettava, että henkisesti pystyy muutokseen. Lisäksi muutos on koettava käytännössä mahdollisena. Nämä kaksi muutosvalmiuden osaa ruokkivat toisiaan – mitä motivoituneempia ja innostuneempia olemme, sitä enemmän näemme mahdollisuuksia muuttua käytännössä ja päinvastoin. Viime kädessä kyse on siitä, että meistä jokainen voi tuntea olevansa muutoksensa johtaja. Johtajuus ei ole jollekin valikoidulle porukalle varattu erityistehtävä.

Täydellinen on hyvän pahin vihollinen

Systeemimuutoksessa on siedettävä epätäydellisyyttä. Ei ole täydellistä mallia eikä sitä pidä tavoitella. On annettava tilaa erilaisille vaihtoehdoille ja on voitava hyväksyä, että joku muukin tuo järkeviä ratkaisuja pöytään. Akateeminen kirjallisuus puhuu siitä, että hyväksytään ”good enough solutions”. Samalla tavoitteet on kuitenkin pidettävä korkealla ja iso kuva mielessä. Muuten voi herkästi ajautua irrallisiin näennäismuutoksiin.

Epätäydellisyyttä on myös siedettävä mittaamisessa. Olemme tottuneet mittaamaan tekemisen tuloksia. Vanha sanonta opettaa, että mitä et voi mitata et voi johtaa. Henkilökohtaisesti en ole samaa mieltä, etenkään kun kyseessä on kompleksinen yhteiskunnallinen muutos. Todellista tavoitetta huonosti mittaava mittari voi pahimmillaan ohjata tekemistä ihan väärään suuntaan. Mitä jos relevanttia muutosta ei voi mitata lainkaan? Eikö sitä silloin myöskään yritetä saada aikaiseksi?

Pitäisi myös pyrkiä pois polarisoitumisesta, jossa luodaan kuvaa ääripäistä. Äänekkäässä somekeskustelussa unohtuu herkästi, että valtaosa ihmisistä on siellä ihan hiljaa. Lopulta iso massa ihmisiä pitää saada mukaan muutokseen ja heidän pitää pystyä tunnistamaan itsensä muutoksessa. Muutoin he siirtyvät herkästi passiivisiksi katsomoon ja rakennamme muutosta ääripäiden vaatimusten pohjalta. Sen lisäksi, että se on erittäin vaikeaa, tällainen muutos ei välttämättä sovellu enemmistön tarpeisiin.

Monet muutosvoimat

Systeemiseen muutokseen tarvitaan monia erilaisia toimijoita ja erilaista toimintaa yhteiskunnan eri alueilla. Muutosta ajavat päättäjät, yritykset, kuluttajat, tutkijat, etujärjestöt, kansalaisjärjestöt mutta myös ruohonjuuritason kansalaisaktiivisuus. Jokaisella on roolinsa. Monet näistä toimijoista voivat olla pieniä ja ehkä aluksi näkymättömiäkin. Yksi pieni liike jossain voi myös käynnistää toisen liikkeen jossain muualla.

Näin kävi esimerkiksi Aktivistimummojen kanssa. Aktivistimummot on mummojen perustama liike, jonka tarkoituksena on vaikuttaa sekä omien että maailman lastenlasten tulevaisuuteen. Greta Thunberg ja Fridays for Future olivat heidän innoittajansa, vaikka osallistujat ovat ikähaitarin eri äärilaidoista. Greta Thunberg on myös innoittanut monia päättäjiä ja muita yhteiskunnan toimijoita.

Mitä tämä tarkoittaa BSAG:n toiminnassa?

Oppieni pohjalta kirjoitin itselleni muistilistan kultaisista säännöistä. Koen nämä tärkeiksi työssäni BSAG:n toimitusjohtajana ja yritysyhteistyössä, mutta ne soveltuvat kaikkeen muuhunkin elämään. Äkkiseltään periaatteet saattavat kuulostaa helpoilta ja jopa latteuksilta, mutta käytännössä ne ovat erittäin vaikeita.

• Näe muutos eri toimijoiden näkökulmasta.
• Ymmärrä nöyrästi kuuntelemalla ja muista, ettet koskaan tiedä kaikkea toisen elämästä.
• Jokaisella on tärkeää ja relevanttia osaamista ja tietoa.
• Ihmiset haluavat yleensä tehdä hyvää.
• Anna omistajuutta myös muille.
• Oma malli ei ole ainoa oikea ja täydellistä mallia ei todennäköisesti ole.
• Ole kärsivällinen – tämä vie aikaa.
• Varo omaa kuplaasi ja ylimielisyyttä muita kohtaan.

Näillä periaatteilla uskon, että voimme yhteistyössä rakentaa parempaa maailmaa ja auttaa Itämerta. Yhdessä teemme niin paljon enemmän.

Tässä kirjoituksessa olen käsitellyt vain muutamia poimintoja tutkimuksestani. Pyrin syventämään näitä asioita tulevissa pidemmissä artikkeleissa. Niissä kerron myös sidosryhmiemme näkemyksistä koskien Carbon Action -alustaa ja siitä, miten voimme entisestään parantaa tekemistämme.

Michaela Ramm-Schmidt

Toimitusjohtaja, BSAG